Kako transformisati organizaciju i kako definisati viziju razvoja?

Stanje svesti i ponašanja u u tranzitnim ekonomijama umnogome je odrđeno i uslovljeno pojmovima i praksom ’neoliberalizma’, ’ciljevima i dobitima na kratak rok’, ’maksimiziranjem individualnih interesa’, ’odsustvom strategije i ponašanja na dugi rok’, ’odsustvo sveti i brige za nacionalni interes i interes građana’,’totalno odsustvo sistemske i strateške vizije razvoja i ponašanja’, što je u celini dovelo do stanja permanentne krize, urušavanja vrednosti, zaostajanja i siromaštva. U takvim uslovima veoma je teško očekivati racionalna, sistemska i vizionarska ponašanja na bilo kom nivou, počev od državnih institucija, javnog ili privatnog sektora, do ponašanja samih građana i preduzetnika.

Za one koi žele da menjaju i unapređuju praksu ponašanja i efikasnijeg funkcionisanja i za sve one koji žele da urbrzaju procese približavanja EU veoma je važno da razumeju metod transformacije organizacija. Osnovni cilj današnjeg bloga jeste prikaz modela u osam tačaka kako i na koji način transformisati organizaciju. Osnovna ideja za tekst bazira se na objavljenom tekstu  J. Kottera, ’Leading Change – Why Transformation Efforts Fail’, Harvard Business Review, januar, 2007, pp. 96-103. Opširnije o stratgiji i strateškom plniranju možete videti na nasem web sajtu, na linku http://www.merituinternational.org/index.php?option=com_content&view=article&id=150:ilm-endorsed-programme-strategic-planning&catid=1:upcoming-events&Itemid=1〈=serbian.

Sistemski pristup i odgovor na osnovna pitanja

Unapređenje, transformacija i reforma organizacija je sistemski pristup i koji treba da obuhvati ukupne resurse s kojim organizacija raspolaže. Ti resusri obuhvataju – zaposlene, resurse, procese i upravljanje informacijama. Po pravilu, strategija promena trebala bi da otpočne od vrha – poslovodstva, lidera i onih koji su zaduženi za projekciju i budući razvoj organizacije. To treba da bude sistemski, logičan i racionalna pristup koji pošinje pre svega od analize okruženja i postojećeg stanja unutar organizacije. Treba da objedini vremenske okvire ponašanja i projekcija i to na kratk, srednji i dugi rok, i istovremeno moraju da obezbede prožimanje i svest o iskustvima koja se prožimaju is prošlosti, sadašnjosti i budućnosti.

Osnovne faze transformacije treba da odgovore na četiri osnovna pitanja, i to: 1. Gde smo sada? (Analiza i ocena); 2. Gde želimo da budemo? (Slabosti vs. Budućih zahteva i očekivanja); 3. Kako to otklonimo taj jaz? (Strateški Plan), i 4. Kako da pratimo progres?(Instrumenti merenja i pokazatelji, IRC, ICT, Balanced Scorecard).

Transformacija organizacije u osam koraka

Ukratko ćemo obasniti osam koraka tako da svako od Vas promišljanjem i analizom sopstvene pozicije organizacije  i budućih ciljeva može da osmisli i definiše procese transformacije.

1. Razvite i uspostavite osećaj hitnosti i važnosti transformacije i unapređenja

Prvi i osnovni korak  jeste da na osnovu analize okruženja, tržišta, glavnih korkuneta i najbolje prakse u regionu i svetu ocenite i izmerite sopstvenu poziciju definisanjem  krize, problema, potencijalnih opasnosti, ali i posebno da identifikujete šanse i mogućnosti za budući razvoj. Na osnovu toga, treba da se definiše jasni prioritetni zahtevi i akcije koje traže  odgovornost i racionalnost ponašanja.

2. Formirajte i organizujte jake koalicije, partnerstva, timove  ili pokret za promene

Formiranje jakih timova koji su sastavljeni od najboljih, najtalentovanijih i onih koji žele da pomognu i da se zajedno s uspehom kompanije razvijaju i napreduju  je uslov za promene i reforme. Timovi moraju da imaju jasna ovlašćenja i nadležnosti i da reaguju po meri i hitnosti zahteva a ne da čekaju i traže saglasnot bilo kog nivoa odlučivanja. Timovi treba da se formiraju pažljivo, da poseduju znanje, multidisciplinarnost, tolerantnost i svest da rade strateški važan posao.

 

3. Kreirajte i definišite viziju  i misiju razvoja

Definisanje vizije i misije razvoja treba da pomogne da definišite smisao i ciljeve budućeg razvoja, da objedinite i ujedinite celokupnu energiju svojih zaposlenih, da odredite i definišete očekivanja od zaposlenih i da pošaljete jasan signal das vi oni koji ne žele da se menjaju, da rade više i bolje, da moraju da snose konsekvence i posledice. Istovremeno, jasna vizija pomoći će Vam da definišete strategije i modele, tehnike i korake – kako i na koji način da postignete definisane ciljeve.

4. Razvite efikasne metode i kanale komunikacije

Komunikacija, promocija, prezentacija i objašnjenje toga što želimo da postignemo i ostvarimo je fundamentalni uslov za uspeh i process reformi i trasnforamcije. Stretegija kominikacije mora da se definiše s kristalno definisanim načinima i kanalima komunikacije tako da svaki, apsolutno svaki zaposleni,  zna šta se dešava i šta su osnovne vizije i ciljevi promena. Istoveremno, process komunikacije treba da razvoja i unapređuje nove našine ljudskog i organizacisjkog ponašanja razvojem i unapređenjem organizacione structure, culture ponašanja, motivacije i podrške onih najboljih i kažnjavanja i sankcionisanja onih koji se opiru ili ometaku progress i promene. Izuzetni primeri i najbolji rezultati treba da se promovišu na svakom mestu – na oglasnoj tabli, na sastancima, na web sajtu, slanjem e-mailova, objavljivanjem tekstova i članaka u magayinu ili novinama preduzeća, ili mesečniku.

5. Podržite, ohrabrite i motivišite sve da rade implementaciji vizije

Od samog početka moraju se postaviti i definisati pravila igre: sve one koji su prepreka i koji ometaju process treba da se uklone; sistem, praksu i procese ili aktivnosti i ponašanja koja ometaju progress treba da se menjaju, unapređuju  i iznova uspostavljaju. Da bi se to postiglo organizacija mora da prihvati i da podržava rizik i greške na kojim se uči, o kojim se razgovra i na kojim se menja i uspostavlja novi system ponašanja. Taj model koji nazivamo jesu tzv. organizacije koje uče u hodu, u hodu se menjaju i usavršavaju.

6. Planirajte dugoročno ali kreirajte i ostvarujte vidljive ciljeve na kratak rok

Promene i reforme imaju šanse samo ako obezbedite da se za postignut rezultat, ostvaren cilj i unapređenu praksu postoji merljiv indikator za meru i uspeh. To je ono što mi nazivamo performance uspeha. Jednostavno, dobar rad i rezultat mora da rezultira u nagradi, povećanju zarade, promociji ili bar prepoznatljivosti da neko kaže – ‘hvala Vam za napor koji činite’. Ukoliko ne obezbedite da ono što je unapređeno i što je prihvaćeno kao bolja praksa, ne bude definisano i ugrađeno u sistem pravilnika i ponašanja, ne očekujte da će zanos, napor i želja da se menja i unapređujue dugo potrajati.

7. Konsolidujte unpapređenja i permanento razvijajte nove promene

Promene i unapređenja moraju da budu deo sistemski prihvaćenih i unapređenih modela ponašanja kao deo strategije ponašanja, organizacione structure, kulture ponašanja i posebno izvršenja dogovorenih poslova i zadataka. Sve ono što ometa i smeta ostvarenje vizije mora da se menja i eliminiše. Zaposleni koji doprinose ostvarivanju vizije moraju da budu unapređeni, promovisani ili bolje plaćeni. Ako zaposleni ne vide benefit od uloženog rada budući rad i zalaganje će izbledeti i nestati s još jačom dozom nepoverenja i razočarenja.  Ukoliko obezbediti i zadržite motivaciju zaposlenih process izazova mora da se nastavi s novim idejama, projektima i agentima promena.

8. Institucionalno podržite i obezbedite da nove promene postanu mera ponašanja

Ukoliko stignete do ove faze onda govorimo o finom podešavanju i obezbeđivanju da zaposleni s novim i dugačijim ponašanjima obezbede prosperitet, razvoj i rast organizacije. Narvano, to znači i novi pristup u razvoju i obrazovanju novih lidera, odgoju i negovanju onih najtalentovanijihh i  promociji inovacija, unapređenja i kontuiniranog razvoja organizacije, implementacijom ‘leen principa’ ponašanja i rada.

Implemenatcija i pristup osam tačaka u transformaciji organizacija nije lak i jednostavan posao. Sam napor i preispitivanje i promišljanje – kako i na koji način pokrenuti mehanizam promena je dobit i zalog za  bolju budućnost.

 

Profesor Dr Miodrag S. IVANOVIC